par Jean Luc Monsempès
L’entreprise a autant besoin des compétences du manager que de celles du leader. Le manager accompagne une organisation vers un but opérationnel court terme, en apportant de l’ordre et de la cohérence, en contrôlant et planifiant le présent dans un environnement stable. Le leader conduit une organisation vers la réalisation de buts innovants en alignant les énergies sur une vision du futur, pour rester concurrentiel dans un environnement instable. Si le manager gère la complexité, le leader gère le changement. Et il n’y a pas de leadership sans management comme il n’y a pas de conduite d’un système vers un changement sans une synchronisation préalable avec ce système. Le sens premier du leadership est « prendre un chemin ou partir en voyage ». Le leadership est le voyage lui-même, l’activité et non la destination, un voyage stimulant à planifier, à préparer et à la portée de chacun. Le leadership comprend 3 principaux domaines de progression : le développement de la personne, l’influence et la communication, et la pensée stratégique
Management et leadership : des réponses à des environnements différents
Management et leadership sont deux concepts souvent utilisés de façon interchangeables. Ces mots décrivent en fait deux processus distincts, qui ont tous deux pour but de maximiser les résultats d’une entreprise, et qui peuvent intervenir de façon alternée en fonction des besoins d’un système et de son environnement.
Dans un environnement stable et prévisible un système organise sa stabilité interne ou cherche à maintenir sa propre homéostasie. Il convient d’organiser, de structurer, de mettre en place des processus capables d’adapter les réponses d’un système complexe à des variations ou évolutions prévisibles de l’environnement.
Dans un environnement instable et incertain, un système ne peut plus maintenir sa stabilité interne. Il convient alors d’accélérer les transformations de ses processus interne pour répondre aux attentes nouvelles de l’environnement.
L’actualité montre chaque jour que l’économie vit une période de turbulence. Une invitation à accélérer les mutations. En situations de crise, le bon sens du manager et sa faculté à gérer le quotidien ne suffisent pas à entraîner ses équipes. Car il ne s’agit plus d’organiser et structurer une organisation, mais plutôt de la transformer et de la rediriger vers des buts innovants et de nouveaux marchés. Des changements dans les buts et les modes de fonctionnement qui nécessitent de la flexibilité, de la réactivité, de l’autonomie des inpidus, et de l’anticipation.
Le management organise la complexité : (1) Il gère la complexité des multiples compétences dont une entreprise à besoin. Le manager répond aux besoins des grandes organisations complexes de ce siècle. Si les grandes conquêtes ne sont plus militaires mais économiques, elles nécessitent la gestion de moyens humains, financiers et logistiques considérables. Les organisations deviennent multinationales avec de multiples niveaux d’expertises dans des environnements multiculturels. (2) Il apporte de l’ordre et de la cohérence sur la qualité et la rentabilité des produits et services. Il contrôle le présent, organise et structure un système pour en améliorer rapidement sa performance. (3) Il accompagne une organisation vers la mise en oeuvre de processus qui visent un but opérationnel court terme.
Le leadership conduit le changement : (1) Il répond à l’émergence d’un marché plus concurrentiel, plus volatile ; (2) Il apporte des adaptations majeures pour rester compétitif dans un nouvel environnement ; (3) Il construit le futur et conduit une organisation vers des innovations.
Management et leadership : deux stratégies distinctes
Pour la programmation neuro-linguistique ou PNL, les mots « Management » et « Leadership » sont avant tout des « nominalisations ». Ces mots signalent qu’un processus d’action avec un verbe (manager et conduire) a été figé en une abstraction. Ce processus d’action est une stratégie dont le modèle théorique standard est le TOTE (Test-Opération-Test-Exit). Le TOTE décrit un processus en trois étapes : un objectif à atteindre ; une flexibilité de moyens (Opérations) pour changer ce qui ne permet pas d’atteindre l’objectif ; et une boucle de feed-back avec un Test pour comparer le résultat avec les caractéristiques de l’objectif ou pour évaluer la progression.
En tant que processus opérationnel aboutissant au résultat souhaité, le management comme le leadership, impliquent trois fonctions similaiares :
– la détermination d’un but avec la décision de ce qui doit être fait,
– une flexibilité de moyens ou d’opérations pour atteindre les buts fixés, avec la mise en place de réseaux de ressources humaines, matérielles ou financières.
– un contrôle avec des tests pour évaluer les progressions, et s’assurer de la réalisation des missions et des taches inpiduelles.
Par contre ces trois fonctions vont s’accomplir d’une manière différente comme le montre le tableau ci dessous.
1- Les buts : décider de ce qui doit être fait
Le manager planifie et budgète les résultats. C’est un processus déductif qui vise à produire des résultats ordonnés à court terme, et à distribuer les ressources nécessaires à la concrétisation du plan. Le processus est déductif car il s’agit de décliner des objectifs globaux de l’entreprise en plans d’action spécifiques et sous objectifs inpidualisés. La planification à long terme est souvent un non-sens, car elle exige beaucoup de temps et elle présuppose la stabilité de l’environnement comme celle des attentes des clients. Planifier à long terme, c’est comme imaginer comment mieux jouer au foot sur un terrain dont les buts ont changé de place. Cette activité est très centrée sur le fonctionnement interne de l’entreprise. Le manager intervient dans le cadre des normes internes de l’entreprise. Il est invité à se synchroniser avec les valeurs et la culture d’entreprise, avec ce qui est permis et encouragé (Par exemple une manière de fabriquer un produit, le respect des procédures) ou proscrit (Chez nous on ne fait pas comme cela !). Le plan d’action est corrigé chaque fois qu’un événement imprévu se produit
Le leader définit une direction. C’est un processus inductif pour créer une vision ou une anticipation d’un futur long terme dans un environnement instable. La valeur de la vision ne dépend pas son originalité mais d’une capacité à servir les intérêts d’acteurs importants (clients, actionnaires, salariés), et d’une capacité à être traduite en une stratégie réaliste, compétitive et qui produit des changements. Cette activité est centrée sur le fonctionnement externe de l’entreprise et ses relations multiples avec son environnement. C’est une activité qui sort du cadre habituel de fonctionnement de l’entreprise, afin fait des liens entre pers éléments appartenant à des contextes différents.
2-Les opérations : former des réseaux de ressources
Le manager organise et recrute. Il crée des structures humaines capables de réaliser les plans (des structures de travail et un système de relations hiérarchique) ; il recrute les personnes aptes à remplir des emplois définis ; Il forme ceux qui en ont besoin ; Il communique le plan ; il délègue des pouvoirs de décision par rapport au plan. Un réseau formel et hiérarchisé coordonne les différentes activités de management. C’est une démarche de conception, pour ajuster des moyens à un contexte donné et préalablement défini.
Le leader aligne les équipes et les énergies. Il implique tous ceux (associés, salariés, clients, fournisseurs, gouvernement..) qui peuvent comprendre et favoriser la mise en œuvre de la vision et de la stratégie ; Il donne une crédibilité à un message qui a été compris et accepté (la crédibilité du leader en dépend) ; Il donne du pouvoir et de l’autonomie à ses collaborateurs pour qu’ils prennent des initiatives qui vont favoriser la réalisation de la vision, et résoudre les problèmes. Des réseaux informels, transversaux assurent la coordination des activités des équipes. Il suscite engagement et participation, il renforce la cohérence de son management par sa capacité à communiquer sa vision de l’entreprise, à faire partager ses ambitions et par l’exemplarité de ses comportements. C’est une démarche de communication, pour engager des énergies vers un contexte nouveau.
3-Les tests : s’assurer de la réalisation des taches et de la mission
Le manager contrôle et résout des problèmes. Il confronte les résultats obtenus aux objectifs définis, discute les moyens mis en oeuvre. Il contrôle les résultats et les moyens mis en oeuvre par des rapports ou lors des réunions avec ses équipes… ; Il compare les mécanismes du système par rapport au plan et déclenche les mesures nécessaires ; Il organise la résolution des problèmes ; Il maintient les personnes dans la bonne direction sur des critères de qualité raisonnables et avec des incitations économiques ; Il vise des objectifs pas trop ambitieux et des processus managériaux « zéro-risque » et « zéro-défaut ».
Le leader motive, inspire les gens et impulse le changement. Il mobilise les énergies pour dépasser les blocages et les résistances aux changements ; Il favorise des réponses puissantes en s’appuyant sur la satisfaction des valeurs et des besoins humains fondamentaux ; Il motive en impliquant les équipes dans les choix à faire pour réaliser la vision, en soutenant les efforts, en récompensant les réussites, en valorisant le travail de chacun ; Il contribue à renforcer l’estime de soi de chacun ; Il vise des objectifs ambitieux et des processus managériaux qui donnent droit à l’erreur.
Management et leadership : des niveaux de ressources différents
Le management et le leadership utilisent au mieux les ressources du système. Le choix des ressources du système dépend des buts poursuivis :
Le manager accompagne une organisation vers un but opérationnel court terme. Il sollicite surtout les ressources du « Jeu extérieur » du système. Le « jeu extérieur » concerne les aspects comportementaux et environnementaux d’une activité. Dans les affaires il s’agit des outils et procédures permettant de relever des défis et de maintenir une compétitivité. Selon la PNL et les niveaux logiques de R. Dits, on s’adresse aux niveaux des comportements.
Le leader conduit une organisation vers le changement. Il sollicite donc plus volontiers les ressources du « jeu intérieur » du système et des collaborateurs. Le « jeu intérieur » est un concept de Timothy Gallwey qui concerne l’approche mentale et émotionnelle d’une activité, le choix de l’attitude ou de la stratégie la plus appropriée à une situation donnée. Dans les affaires il s’agit de la gestion des états internes, de la motivation et des responsabilités inpiduelles. Pour la PNL, cela concerne le niveau des valeurs et croyances, et de la mission et vision inpiduelle.
Les domaines de progression du leadership
On présente souvent le leader comme un modèle de personnalité charismatique qui sort du commun, qui aurait reçu de manière inné, mystérieuse, les dons nécessaires pour entraîner les autres. Pouvons nous apprendre à développer notre leadership ? Certainement non si nous continuons à accepter la définition étroite d’un leadership basé sur le pouvoir, un profil d’expert, et une grande autorité. Et certainement oui si on accepte le sens premier du leadership : prendre un chemin ou partir en voyage. Le leadership est le voyage lui-même, l’activité et non la destination, un voyage stimulant dans lequel la planification et la préparation sont importantes. Et un voyage centré sur trois domaines de progression : le développement de la personne, l’influence et la pensée stratégique
Le développement de la personne
Pour partir en voyage vers une destination inconnue, vous devez être fort et plein de ressources. Vous devez vous connaître, connaître vos points forts comme vos faiblesse, identifier les valeurs qui conditionnent votre motivation et la vision qui vous anime. Si vous n’êtes pas en accord avec vous-même, si vous ne savez pas comment satisfaire vos besoins psychologiques fondamentaux, si des conflits intérieurs vous déchirent, et si vous ne vous aimez pas, vous gaspillez votre énergie et vous aurez certainement du mal à atteindre vos objectifs. Votre inconfort sera perçu par les autres et limitera la qualité de vos relations. Avant de vouloir diriger les autres, apprenez à vous diriger vous même de façon efficace, apprenez à maîtriser vos propres orientations. En faisant connaissance avec vous même, vous apprenez à vous connectez avec vos valeurs, votre mission et votre vision et vous trouvez en vous-même des ressources que vous ne soupçonniez pas. Une énergie qui vous permet d’être plus congruent et plus performant. En en faisant connaissance avec vos propres modes de fonctionnement vous découvrez comment l’autre fonctionne.
La communication et l’influence
Votre niveau d’influence s’accroît en même temps que votre niveau d’énergie. Une influence qui vient bien plus de ce que vous exprimez de vous même et de ce que vous faites que de ce que vous dîtes. Une influence qui vient également des exemples que vous donnez concernant la délégation de pouvoir, la possibilité d’agir, la prise de risque, le développement de l’autonomie des équipes. L’important est le niveau d’authenticité de ce que vous faîtes. En faisant cela, vous invitez les autres à ne pas être comme vous mais à être eux-mêmes, un message qui est reconnu par tous. Le leader n’exerce plus son autorité mais fait autorité en permettant à chacun d’être soi même et d’en exprimer le meilleur. L’influence est nécessaire car elle est plus efficace que l’autorité pour donner envie aux autres de vous accompagner en voyage.
L’influence est par essence le but de la communication. Et nous ne pouvons pas ne pas communiquer ou ne pas influencer, même en restant silencieux. La qualité de notre présence est le facteur d’influence le plus puissant. L’influence est nécessaire pour vendre, négocier, animer, manager, coacher, motiver….On développe son influence pour avoir un impact sur soi, les autres, un système, et faire en sorte de générer des actions acceptées et profitables à chacun. Pour la PNL, le verbe influencer se réfère au processus qui consiste à impliquer la pensée dans une direction menant à la réalisation de résultats. L’intention du processus d’influence et son résultat déterminent sa valeur. Il n’y a donc pas d’influence sans une éthique personnelle.
Pour la PNL, le processus d’influence comporte deux étapes : d’abord accompagner (ou synchroniser) un système, puis conduire (guider) ce système vers un objectif de changement. Et votre capacité à influencer dépend de votre capacité à synchroniser. La difficulté réside bien plus dans la première partie que dans la deuxième partie de la formule de l’influence. Vous laisserez-vous influencer par une personne que vous n’appréciez pas ou par celle en qui vous avez totalement confiance ?
Et il en est de même dans une organisation. Imposer le changement à un système qui n’a pas été préalablement accompagné est le meilleur moyen de générer des résistances. Les tentatives de réformes politiques en sont une illustration permanente. Comme il n’y a pas de conduite sans accompagnement préalable, il n’y probablement pas de leadership sans management. Et n’oublions pas que la synchronisation est possible à deux niveaux.
Vous pouvez vous synchroniser avec le « jeu extérieur » d’une organisation, en en adoptant le langage, les codes vestimentaires, relationnels, les outils de travail, ou en considérant les collaborateurs comme des outils de production. Votre pouvoir d’influence restera fort limité car si vous voulez changer quoi que se soit vous risquez de vous sentir seul dans cet aventure.
Vous pouvez également vous synchroniser avec le « jeu intérieur » d’une organisation. Il s’agit ici d’être à l’écoute de ce qui anime un système, de ce qui est sa source de vie et de son écologie. C’est à dire de ce qui essentiel et non négociable, ce qui doit être protégé au cours du processus de changement. Ce niveau de relation est une question de respect, de compréhension et d’intérêt pour le vécu des inpidus. Si vous voulez influencer quelqu’un, laissez lui le temps d’exprimer son modèle du monde et ce qu’il souhaite. Chose pas facile car naturellement nous préférons être écouté que d’écouter. Il en est de même pour une organisation. Et plus vous voulez conduire une organisation vers un changement, plus vous aurez besoin de la comprendre de l’intérieur et d’établir une relation forte avec elle.
Si vous voulez conduire un groupe d’alpinistes vers l’ascension d’une nouvelle paroi rocheuse, assurez-vous d’avoir installé auparavant les conditions de confiance et de sécurité dans le groupe. L’influence est comme une danse et pour conduire votre partenaire vers des figures inhabituelles, assurez-vous d’abord que vos deux physiologies peuvent s’accorder.
La pensée stratégique et systémique
Le leader regarde sa destination avec une bonne carte, en prenant en compte les écueils du passé, la situation présente. Un leader a besoin de comprendre le système auquel il appartient, de voir au delà de l’évident, au delà de la situation immédiate et de sentir comment les éléments sont reliés.
Le leader affronte les défis de l’organisation en créant le contexte dans lequel la plus grande intelligence peut émerger sans diminuer les individus. Plus les individus utilisent leurs intelligences, plus le groupe devient élégant… C’est le puzzle et le défi du travail collectif des organisations apprenantes. Le secret du leadership est de développer l’intelligence qui émerge du groupe.
Le leadership comme facette du management
Au niveau des concepts, le Management se distingue clairement du Leadership comme j’ai souhaité le démontrer. Maintenant la carte n’est pas le territoire. Et dans l’expérience ces deux activités ne s’opposent pas. Elles sont même dépendantes car le leadership ne peut exister sans le management.
Il n’y a pas de conduite sans accompagnement préalable comme il n’y a pas de leadership sans management préalable. Dans certaines circonstances le leader n’est pas nécessaire. Par exemple, des groupes de personnes auto motivées atteignent les résultats attendus, sans être « conduits » par un seul leader. On trouve parfois non pas un mais plusieurs leaders, pour des fonctions précises. Le fait que le leader ne soit pas nécessaire au bon fonctionnement d’un groupe ou d’une organisation indique que ce n’est pas une fonction essentielle et que c’est un atout supplémentaire du manager.
Le leadership constitue peut être juste une des nombreuses fonctions que le manager qui réussit doit posséder. La distinction entre les concepts de management et de leadership devient alors moins évidente.
Le manager a pour but de maximiser les résultats de l’entreprise par la mise en place d’une organisation efficace. Pour réaliser cela le manager doit exercer les fonctions suivantes : organiser, planifier, recruter, diriger, contrôler. Le leadership est donc un élément important de la fonction de direction. Un manager ne peut être qu’un leader avec sa vision et son pouvoir d’influence, il a également besoin d’une autorité officielle pour être efficace. Si la situation de l’organisation impose des changements, c’est le rôle du manager de donner l’exemple. Et c’est une fonction qui ne peut être déléguée.
L’entreprise a besoin de la stabilité quotidienne du management et de l’innovation que promet le leadership. Car il n’y a pas de grandes victoires ou de grandes conquêtes sans un accompagnement efficace. Un grand voyage d’exploration se prépare et se planifie longuement.
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