Qu'est-ce que le Leadership

Le leadership est une stratégie d’influence

Vous savez déjà beaucoup de choses sur le leadership, même si les similitudes entre le bébé dont parle Don Carlos, l’abbé Pierre, Steve Jobs ou Mandela ne vous sautent pas aux yeux. Et pourtant ces personnes ont quelque chose de commun qui est l’influence. Car le leadership est une question d’influence. Le leader est celui qui influence les comportements, les choix et les décisions des autres. Donc voilà vous savez tout sur le leadership.

Le manager gère les choses, le leader guide les hommes

Revenons à des définitions un peu plus académiques du leadership avec celles de wikipédia « Le leadership est l'influence d'un individu sur un groupe. C'est une relation de confiance temporaire et réciproque. Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective » et l’atteinte d’un but commun, d’une durée limité. Les mots clé du leadership sont donc les suivants: a) La capacité d’une personne à influencer un individu ou un groupe, b) une relation de confiance mutuelle, c) l’atteinte d’un but commun, d) un contexte avec une durée limitée

Wikipédia apporte une autre définition intéressante : « Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu. »

La stratégie du leadership

D’un point de vue PNL, le leadership est une nominalisation, donc n’existe pas. Car il n’y a pas d’odeur, de gouts, de sonorités, de toucher dans le mot leadership. Le leadership existe par les postures, les gestes, les mimiques que vous adoptez, les mots que vous prononcez et les images que vous décrivez au cours d’une relation. Ce langage verbal et non verbal a d’autant plus d’impact sur l’autre qu’il est le reflet de votre authenticité ou alignement. Le leadership est une stratégie d’influence, ou plutôt d’adhésion, non pas à une personne mais à une vision, mission ou à un système de valeur. En exprimant votre authenticité, vous autorisez ceux qui vous entourent à en faire autant. Mais attention, l’influence n’est pas de la séduction. Chacun peut apprendre ce processus d’influence sur soi, avant qu’il ait un impact sur les autres.

Comme toute stratégie, le leadership peut s’exprimer sous forme de TOTE (pour les praticiens de la PNL) et repose sur l’indispensable présence de trois éléments structurels. Le T.O.T.E de Miller, Gallanter et Pribam (1960) et qui signifie Test Opération, Test, Exit est un modèle conceptuel de toute stratégie

1-     Un but ou une direction : « C’est par là que je veux aller, voilà mon rêve, voilà ce que je veux, voilà mes valeurs fondamentales». C’est donc la capacité à concevoir un territoire nouveau, un monde que les autres ont envie d’explorer (le monde voulu ou l’état désiré…etc.) Créer une vision d’un monde auquel on a envie d’appartenir requiert des compétences systémiques. Cette vision donne une direction à suivre plus qu’un résultat précis à atteindre. En étant soi-même aligné et authentique, vous donnez envie ou autorisez les autres à faire de même.

2-     Des capacités relationnelles : « C’est par là que je voudrais vous emmener, pour vous faire partager mon rêve ». C’est donc avant tout la capacité à mobiliser l’énergie des autres pour leur donner envie de vous suivre et de partir avec vous vers un but commun, celui d’un territoire nouveau. La force de l’argumentation, ou la séduction n’ont pas de place dans cette stratégie d’influence. La confiance est nécessaire car vous n’allez pas suivre quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance, et d’autant plus si cette personne vous demande de faire quelque chose d’inhabituel. Mais la confiance n’est pas suffisante car vous pouvez ne pas avoir envie de suivre quelqu’un en qui vous avez une totale confiance.

Et il ne suffit pas de dire « suivez-moi, car c’est moi le chef » pour que les autres s’exécutent. En plus de la confiance, le leadership nécessite la capacité à créer l’envie ou la motivation à vous suivre. Et pour cela vous aurez besoin de vous comprendre pour mieux comprendre les autres et ce qui déclenche leur motivation et leur engagement, comprendre ce qui vous anime (passion, valeurs, vision, mission, rôles) avant de comprendre le moteur des autres et ce qui peut leur donner envie de se dépasser pour faire des choses extraordinaires avec vous. La meilleure stratégie d’influence est d’être soi-même et un modèle pour les autres. Vous serez suivi avec ou malgré vous car vous incarneZ le « monde voulu », vous donnez l’exemple, vous apportez un échantillon de ce que les autres voudraient être dans ce monde. « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde» disait Gandhi. C’est votre niveau de congruence entre ce que vous dîtes et ce que vous faîtes qui donnera envie aux autres de vous suivre.

3-     Un test pour connaître votre progression. « Qui chemine avec moi vers la réalisation de la vision ?». Le test est simple et consiste à vous demander «Combien de personnes adhèrent à mon projet, mon rêve, ma vision ? », ou «combien de personnes me suivent dans mon aventure ? » Si vous ne savez pas répondre à cette question, posez la question à chaque membre de votre équipe et accordez autant d’importance à la réponse non verbale que verbale. Vous aurez compris que si vous avancez seul, vous faites peut être preuve de leadership vis-à-vis de vos égos, mais certainement pas vis-à-vis des autres. Si nous n’êtes pas suivi, c’est que vos compétences en leadership doivent être réajustées. C’est que votre vision n’est pas comprise par les autres ou qu’elle ne suscite pas l’envie d’y aller, ou que vous n’avez pas su comprendre ce qui anime les individus qui vous entourent. Si vous êtes un voyageur solitaire et que vous savez où vous allez, vous avez du leadership vis-à-vis de vous-même. Si personne ne vous suit, c’est donc une invitation à redéfinir votre vision ou vos compétences relationnelles. Mesurer la progression est indispensable, pour savoir à tout moment qui vous suit dans votre progression, et aussi pour savoir quand c’est le moment de fêter vos réussites, félicitez et récompensez ceux qui vous accompagnent.

Si vous dictez à chacun ce qu’il doit faire, vous ne faîtes pas preuve de leadership mais de management. Le management se focalise le plan, les procédures, l’organisation, les équipements, la logistique, les bonnes conditions matérielles de travail. Il organise des routines de travail, donne à chacun des directives individuelles sur ses objectifs et ses délais de réalisation. Le leadership se focalise sur la relation avec les hommes et femmes d’une équipe en rappelant sans cesse la finalité commune recherchée et en veillant à maintenir la motivation de chacun. Le leadership favorise l’intelligence collective et préfère solliciter l’avis de chacun qu’imposer sa vérité et des directives. Management et leadership sont deux fonctions complémentaires qui vont trouver leur utilité en fonction du contexte recherché. Un contexte de stabilité nécessite du management pour organiser et structurer le travail d’une équipe. Un contexte de changement (innovation, concurrence, crise…etc.) nécessite du leadership pour déstructurer l’organisation comme les modes de pensée. Car faire la même chose encore et encore et espérer des résultats différents, mène à la folie nous dit Albert Einstein

Si le management consiste à « obtenir que des choses soient faites par les autres », le leadership consiste à « obtenir que les autres désirent faire des choses » Le leadership est donc intimement lié au fait de motiver et influencer les autres.

Distinguer les notions de leader, leadership et leading

Le leadership est une autorité d’influence, basée sur l’exemplarité et les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Ce sont les membres du groupe qui lui reconnaissent son leadership. Le leadership est un ensemble de compétences relationnelles permettant d’influencer les membres du groupe et leur donner envie de réaliser un projet, créer quelque chose de nouveau, réaliser une vision.

Le leader est un rôle, un titre, un statut une position professionnelle. Le statut de leader est le plus souvent attribué à celui qui a une position hiérarchique dans un groupe ou une organisation. S’il peut s’auto proclamer leader, il est légitimé dans son rôle que s’il est capable de faire preuve de leadership. Le leader légitime est dont parfois différent du leader officiel. Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.

Leading est l’action comportementale (ce qui est dit ou fait) d’influencer ou de conduire les autres.

Une personne dans le rôle formel de leader, peut ou non faire preuve de "leadership". Le « leadership», qui est essentiellement lié au degré d'influence d'une personne, peut donc exister indépendamment du rôle de leader. Vous connaissez certainement des personnes qui ont du leadership sans avoir le statut de leader. Si le leadership est un ensemble de compétences, alors chacun peut les acquérir. Et chacun possède un contexte dans lequel il fait preuve de leadership.

Pour les praticiens PNL, Leader, leadership et leading appartiennent à des niveaux logiques distincts. Le leader est une identité de rôle, une identification à une capacité réelle ou imaginée de leadership. Le leadership est au niveau des capacités et leading au niveau des comportements et de l’environnement. Ce leadership ne s’exprimera que si l’individu s’autorise à mettre en œuvre ses capacités de leadership. Le leader légitime est celui qui fait preuve de congruence ou d’alignement entre ces trois niveaux. Autrement dit, ce que fait et dit le leader, est l’expression de qui il est. Et qui il est l’expression de sa vision et du monde auquel il veut appartenir. 
 

Les contextes et moments de leadership

Si on ne nait leader, chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment, afin d’avoir l’occasion de révéler ses qualités et ses compétences en leadership par une remise en cause de son mode habituel de fonctionnement. Ce qui veut dire qu’on est leader dans une situation donnée, mais certainement pas dans toutes les situations. Les historiens disent que ce sont les circonstances qui font les leaders. Charles de Gaulle est devenu un leader reconnu du fait des événements tragiques de la seconde guerre mondiale. Martin Luther King est devenu un leader du fait de la discrimination raciale aux USA. Ce sont les événements de mai 68 qui ont fait naître ses leaders. On devient leader dans des moments de leadership, des situations de crises dans lesquelles nous sommes invités à changer nos manières habituelles de penser et de faire. Il n’y a donc pas de leadership sans un travail de développement personnel et professionnel. Et rappelez-vous que nous ne sommes pas un leader dans toutes les situations.

Selon l’article " Moment of Greatness, Entering the Fundamental State of Leadership » du Harvard Business Review, un moment de leadership est toute situation spécifique dans laquelle l'opportunité de diriger se présente d’elle- même. Dans son poème "Si", Rudyard Kipling décrit un moment de leadership : « Si vous pouvez garder toute votre tête alors que tous ceux qui vous entourent la perdent,..."  Au cours de votre voyage du héros (et du leadership de soi) vous aurez nécessairement à faire face à des moments de leadership, ces situations qui nécessitent de prendre une décision claire ou une position claire par rapport à une situation de crise. Certaines situations peuvent vous amener contre toute attente à faire preuve d’un brillant leadership. Dans tous les cas, ce sont les autres qui reconnaîtront spontanément votre leadership.

Le leadership est donc contextuel. Si vous ne vous reconnaissez pas en tant que leader, continuez à suivre le chemin de votre cœur et si parfois des obstacles surviennent, considérez les comme des moments de leadership de soi (des moments de remise en cause) et des autres. Que ce soit au travail, en famille, lors d’une activité sportive ou associative, de nombreuses possibilités s’offriront à vous pour mettre en lumière votre leadership.

Leadership et influence

Par qui vous laisserez-vous volontairement être influencé ? Qui allez-vous suivre dans une aventure ? Quel est le guide que vous allez accepter de suivre au sommet de la montagne ? A qui allez-vous prêter votre argent les yeux fermés ? Vous avez les réponses, donc vous connaissez les mécanismes de l’influence. Suivre quelqu’un en terrain inconnu nécessite de la confiance. Le but proposé vaut la peine d’y aller et il n’y a pas de danger à suivre cette personne.

Mécanisme de l'influence

Milton Erickson était un leader reconnu dans le champ de la psychothérapie (statut surtout attribué par ses pairs), il faisait preuve de leadership puisqu’il savait guider (influencer) ses clients dans un processus guérison. Si on interroge Grinder et Bandler sur la source du pouvoir d’influence de Milton Erickson, ils vous répondront qu’elle vient de son exceptionnelle capacité à établir le rapport (ou une relation de confiance). Et selon le modèle PNL, les étapes du rapport sont les suivantes : calibrer, synchroniser, guider.

1 - Calibrer, c’est observer finement les expressions comportementales externes (posture, gestes, rythmes, mimiques, respiration, voix, langage…etc.), du fonctionnement interne (pensées, émotions, croyances…etc.) propre à chaque individu. Calibrer nécessite de croire que chacun a son propre modèle du monde, de faire preuve de curiosité pour l’autre, de chercher à comprendre sans jugement le modèle du monde de l’autre.

2 - Synchroniser, c’est « danser » avec le modèle du monde de l’autre, en reproduisant de façon discrète tout ou partie de ce que l’autre vous montre de son modèle du monde. Synchroniser, c’est chercher à harmoniser deux modèles du monde, en atténuant les différences et en augmentant les similitudes. Si vous adoptez la physiologie de l’autre (posture, rythme, gestes, voix…etc.), vous pouvez penser comme l’autre et ressentir comme l’autre (ce qu’on appelle empathie). La synchronisation intervient à différents niveaux : comportemental (le plus facile), verbal (mots et structures de phrases) et culturel (le système de valeur, le plus difficile). La synchronisation est d’ailleurs automatique, dès que vous avez un préjugé favorable sur celui ou celle que vous rencontrez (les êtres chers, les amis). Et si vous avez un préjugé défavorable sur l’autre, la synchronisation vous paraîtra difficile et inefficace. Se synchroniser avec des personnes très différentes de nous est parfois un défi qui demande beaucoup de flexibilité. La synchronisation sera facilitée si vous savez considérer votre interlocuteur, au-delà de tout ce qui vous différencie de lui, comme un être humain.

3 - Guider, c’est conduire l’autre vers la réalisation d’un objectif nouveau et un objectif qui convient à l’autre. Vous saurez que vous avez une influence sur l’autre, quand cet autre a envie de vous suivre.

Le mécanisme de l’influence est comme celui de la danse. Deux personnes qui ne se connaissent pas et qui veulent danser ensemble, passent par une période d’observation (calibrer) pour évaluer leur capacité à se synchroniser (accorder les physiologies, établir un rythme commun et la confiance), puis de guidage du partenaire dans les figures de danse. Plus vous voulez que votre partenaire vous suive dans des figures inhabituelles, voire acrobatiques, plus vous avez besoin de renforcer la confiance.

Le génie thérapeutique de Milton Erickson, Fritz Perls et Virginia Satir venait de leur capacité à influencer leurs clients. Ces communicateurs d’exception avaient une capacité hors norme à comprendre le modèle du monde de leurs clients, à s’immerger dans ce modèle du monde pour parfois faire comme s’ils devenaient l’autre. (Dans son fauteuil d’infirme, Milton Erickon dansait avec ses clients). Cette capacité à établir une relation à un niveau très profond (calibrer et synchroniser) était la source de sa capacité à guider ses clients vers la guérison. L'influence n'est pas quelque chose que vous décidez pour l'autre Ce qui signifie que les stratégies de manipulation (peur, séduction, victimisation...) ne fonctionnenet pas ou pas longtemps.

Le leadership organisationnel

Le niveau d’influence du leader, c’est-à-dire sa capacité à conduire les membres d’une organisation (et non pas manager une organisation) vers de nouveaux développements, dépend de la capacité de ce leader à se synchroniser avec cette organisation. Cette synchronisation signifie une compréhension en profondeur de ce qui anime les individus qui constituent cette organisation. Il ne s’agit pas seulement de comprendre le mode de fonctionnement de chaque membre de l’équipe, mais de saisir également les valeurs ou les règles qui relient de façon implicite les individus entre eux. Plus l’attente du leader est importante en termes d’évolution ou de transformation de l’entreprise, plus ce leader aura besoin de comprendre la complexité du fonctionnement d’une équipe (l’ADN d’une organisation) pour pouvoir s’y synchroniser avant de pouvoir réellement la guider.

L’exemplarité aux sources du leadership

En 2005, alors que le groupe automobile Ford plonge dans le rouge, Bill Ford, le PDG du groupe, décida de ne plus se verser de salaires tant que l’entreprise n’était pas revenue dans le droit chemin. Ce qu’il a fait pendant quelques années était remarquable en termes de leadership. Bill Ford montrait ainsi à ses salariés qu’il était dans la même galère qu’eux en refusant les privilèges que sa fonction lui permettait. A l’opposé, il y a le cas du capitaine du « Costa-Concordia » qui avait sauté dans une chaloupe bien avant les passagers et l’équipage de son navire. Par sa manière de dire ou de faire, le leader est un modèle de ce qu’il encourage ou réprime dans son entreprise. La nature des relations avec les clients reflètent le plus souvent étroitement la nature des relations du leader avec ses proches collaborateurs.

L’exemplarité aux sources du leadership est le titre d’un article documenté de l'Expansion. L’occasion de démontrer que l’exemplarité (cohérence entre ses dires et ses actes) est désormais un véritable levier de performance dans les entreprises du XXIème siècle. Le meilleur moyen de faciliter le changement est d’incarner ou être un modèle de ce que l’on souhaite voir exister comme changement. Car en acceptant d’être dirigeant, on se met en situation d’être regardé par tout le monde. Si vous voulez voir plus d’engagement, montrez le vôtre, si vous voulez voir plus de collaboration, sachez écouter ; si vous voulez donner droit à l’erreur, parlez de vos propres erreurs. Tout autant que l'expérience et les compétences, la volonté d'être exemplaire est une qualité indispensable. Le modèle PNL ce cette exemplarité est celui de l’alignement.

Les outils de base du leadership

La boîte à outils du Leader comporte de nombreuses stratégies et compétences à différents niveaux de logiques.

Nous retrouvons les trois étapes du mécanisme d’influence :

1. Les « outils » de la calibration :

Calibrer, c’est s’intéresser à l’autre dans sa richesse personnelle.  C’est faire fi de ses représentations personnelles pour explorer un « monde nouveau ».   C’est mettre toute son attention sur l’autre et arriver à « marcher un kilomètre dans ses chaussures » (en référence à la chanson d’Elvis Presley. 

La compétences principales du Leader est l’écoute.  Sauf que cette notion est tellement complexe que la plupart des personnes n’en maîtrisent pas la profondeur.  Selon Otto Scharmer dans son livre « Leading from an emerging future” cite 4 niveaux d’écoute :

• Ecoute habituelle : consiste à projeter ses représentations dans ce que dit l’autre personne  (moi aussi je vis cela, c’est comme moi, ah non ! je ne suis pas d’accord, ce n’est pas possible de penser cela, …)
• Ecoute factuelle : consiste à comprendre intellectuellement ce que l’autre personne dit (c’est ton point de vue, ah ! c’est comme cela que tu vis les choses, je comprends ce que tu dis, …)
• Ecoute empathique : consiste à vivre les choses dans la « peau » de l’autre personne, en personnifiant le vécu comme un acteur le ferait d’un personnage, c’est aussi pouvoir se voir à travers le regard de l’autre personne
• Ecoute générative : consiste à écouter l’autre à partir d’un niveau plus profond de soi et de laisser émerger des images et des idées du « champ relationnel »

Le niveau 1 d’écoute n’est pas du tout efficace pour un leader.  Convaincre l’autre personne ne peut que déboucher sur des situations conflictuelles ouvertes ou latentes.

Le niveau 2 d’écoute permet un traitement des informations mais n’engage pas de relation.  Ce n’est donc pas véritablement un outil du leader.

Le niveau 3 est le point de départ de l’écoute du leader.  C’est cette écoute qui est la base de la calibration, j’observe l’autre personne dans ce qu’elle vit à travers ses mots et ses postures verbales.

Le niveau 4 est un outil très puissant qui est exploré dans les formations en « coaching génératif » en « intelligence collective » et en « hypnose générative » et concerne des niveaux de collaboration plus évolués.  C’est une compétence qui demande encore plus d’entraînement et de discipline.

2. Les  « outils » de la synchronisation

Se synchroniser, c’est se mettre en lien avec l’autre personne, c’est créer un pont entre mon « monde » et son « monde ».   C’est se focaliser sur la richesse de la relation, sur le lien.  C’est toute l’importance du rapport.

Le point de départ reste l’autre personne et on vient se positionner avec ce que la personne vit.  Le méta programme utilisé sera le « matching » ou accordage.  Le leader va marcher sur le chemin de l’autre personne à ses côtés.

C’est un point crucial dans la stratégie d’influence.  Le négliger équivaut à revenir dans son monde et de repartir dans la stratégie « convaincre » ou se perdre dans la réalité de l’autre et « s’oublier » complètement.

La synchronisation verbale se manifeste par de la reformulation.  Le summum de la reformulation est celle développée par David Grove avec son « Clean language ».

La synchronisation verbale est l’utilisation de sa posture pour montrer son engagement dans le lien.  Il ne s’agit pas de singer mais plutôt de laisser son corps se positionner naturellement en étant en lien avec la relation.

Utiliser la 3^ème position de perception est un entraînement utile pour bien synchroniser.

3. Les « outils » de la guidance

La dernière étape de l’influence est la co-construction.  Quand j’ai bien écouté l’autre et que j’ai créé un rapport riche et authentique, je vais pouvoir développer de nouvelles idées à partir des siennes et des miennes.

L’outil de base est le questionnement ouvert.  Observer combien de personnes utilisent des questions fermées, suggestives, alternatives.  Ces questions sont des outils pour confirmer ce que vous savez déjà.  Les questions ouvertes par contre permettent comme leur nom l’indique, d’ouvrir le cadre.  Soit pour mieux comprendre l’autre personne (on revient à l’étape 1) soit pour faire réfléchir l’autre personne.

Si vous avez peur de certains risques dans un projet, vous pouvez vous opposer à une idée ou bien dans l’esprit de ce qui précède poser une question ouverte du type « Et en faisant cela, comment se prémunir du risque de … ? »

Guider cela veut dire construire avec les idées de chacun.  C’est un exercice d’équilibre délicat qui demande de l’entraînement quotidien tant ce n’est pas dans nos habitudes pour la plupart d’entre nous.

L’humilité, comme principale vertu du leadership

Une étude de 2006 de Jane T. Waddell de l'Université Regent sur le « Servant leadership » suggère que ce qui est le plus admiré dans le « leadership serviteur » se retrouve surtout chez les personnes chez qui prédomine l'introversion. L'une de ces vertus est l'humilité. Le « servant leadership » se caractérise par le désir premier de se mettre au service des autres et d’autoriser les collaborateurs à grandir. Le « servant leadership » considère que les objectifs de l'entreprise seront plus facilement atteints par le développement du potentiel des collaborateurs. Ce type de leadership ne cherche pas à accaparer les feux des projecteurs, mais au contraire à voir briller la lumière chez ceux qui poursuivent leur propre évolution en même temps que le succès de leur organisation, projet ou entreprise.

Les modèles de leadership introvertis nous invitent à laisser tomber les approches égoïstes et autocratiques. Accorder une attention plus grande au développement des collaborateurs est un moyen de construire les bases solides d’une entreprise prospère. Il faut de l'humilité pour le faire, mais l'humilité est un bon investissement.